משמעותה של ההדרכה בארגון העסקי בעידן המידע
   

» כל המאמרים

1998 משמעותה של ההדרכה בארגון העסקי בעידן המידע
          (0 Comments)
משמעותה של ההדרכה בארגון העסקי בעידן המידע גרסת הדפסה דואר אלקטרוני
ינואר 1998

1. הרקע

אחדים ממאפייני הסביבה העסקית, בעידן טכנולוגיות המידע, הם השינויים המהירים מתרחשים במבנה ובמהות של ארגונים, תפקידים, עיסוקים ומקצועות כתוצאה מתחרות, וחשיפה לטכנולוגיות חדשניות בתחומי השרות והיצור. כל אלה מעמידים את העובדים בפני שינויים מתמידים בעולם התעסוקה.

השתנות הסביבה העסקית ואי-יציבותה נובעים, מדרישות הנובעות ממהפכת האיכות, מהתחרות הגלובלית בשוק-המוצרים ומהתודעה הצרכנית הגוברת ההופכת שווקים רבים לשווקי לקוחות בעלי דרישות מגוונות ומקיצור התהליכים של הופעת מוצרים ושירותים חדשים. הארגון נאבק, אפוא , על הישרדותו בסביבה עסקית דינמית.

תפקידן של מערכות החינוך וההכשרה הוא להציב את העובד ולהכינו לתפקד בסביבה דינמית זו. אולם הן אינן יכולות, כנראה, להדביק את קצב השינויים. לכן הולך וגובר הצורך בהעצמתן של מערכות ההדרכה המכוונת על ידי הארגון עצמו. מערכות אלו חייבות לענות באופן ישיר על הצרכים ב"זמן אמת"( JIT), באופן מתמיד ודינמי, ובכך לענות על הצרכים הנדרשים מהעובדים בארגון.

ארגון המפעיל מערכת של "למידה ארגונית"(שני ומיתקי 1996),באמצעות עקרונות, פעילויות ותהליכים מתמשכים שתכליתם לסייע לארגון להשתפר באופן הדרגתי ושיטתי לאורך זמן, מאפשר לארגון להפעיל ביתר קלות גם מערכת הדרכה אפקטיבית.

"הלמידה הארגונית" ומערכת הדרכה אפקטיבית מעניקים לארגון יתרון עסקי בעל משמעות הולכת וגוברת בעידן טכנולוגית המידע.

2. ההדרכה כאחד ממרכיביו של ה"הון האינטלקטואלי"

השבחתו של "ההון האנושי" המתבצעת על ידי ההשקעה בהדרכה והשיטות לשמר הון זה, מעלה את ערכו של הארגון כקולקטיב (הידע של הארגון) , ואת עובדיו כפרטים כבעלי הון ייחודי ונדיר. יש המבטאים זאת בסלנג עסקי ואומרים כי "ההון האנושי נהפך כתחליף להון הדולרי", גם אם אין אמירה זו מדויקת הרי אין ספק כי בארגונים עסקיים בעלי זיכרון מוסדי, המשמרים גם את הידע הייחודי, מקבל ההון האנושי משמעות הולכת וגוברת. אולם ה"הון האנושי" אינו אלא מרכיב אחד של ה"הון האינטלקטואלי". I.C (INTELECTUAL CAPITAL), המשמש בארגונים שונים יותר ויותר כאחד הכלים המאפשר לאמוד את שווים באמצעות פרמטרים האופייניים להון זה (אדווינסון 1997: 10-14). כך ניתן לאמוד את הפערים הקיימים, לעיתים, בין השווי החשבונאי המסורתי ("הערכת שווי") של הארגון הניתן על פי תוצאות העבר, לבין השווי העסקי, ולעיתים אף הבורסאי, הנותן אומדן על פי סיכויי הפיתוח בעתיד. ההדרכה משנושת כאחד הפרמטרים בעלי משקל סגול' גבוה, בתרומתה ל"הון האינטלקטואלי" של הארגון (שם: 133), כמה מהארגונים אף מעסיקים כבר בעל מקצוע חדש העו0ק בנושא ההון האינטלקטואלי ובשמירת הידע של הארגון, בעל המקצוע החדש העוסק בארגון בניהול ובעיתוד ההון האינטלקטואלי נקרא "מנהל ידע ראש:"( Chief Knowledge Officer ) .

3. ההדרכה ומרכזי ההדרכה בעידן המידע

נושאי ההדרכה עומדים בפני שינויים מרחיקי לכת, הנובעים בחלקם מהשפעות עידן מערכות המידע ומהאפשרויות הנוצרות מהמניפולציה של המידע. ההשפעה היא על אופיו של הארגון על תרבותו העסקית וכתוצאה מכך גם שיטות ההדרכה ומרכזי ההדרכה. רשתות האינטרנט והאינטרא-נט מתחילות לתפקד כמערכות מידע מרכזיות תומכות למידה והדרכה ארגונית בארגונים העסקיים. זו איננה רק מהפכה טכנולוגית אלא, כנראה, גם מהסכה ארגונית שלמה. הארגון הולך ונהפך לארגון פתוח ,החושף את המידע הקיים ברמת הפרט, דבר המעודד את העובדים ליזום ולהתבטא באופן חופשי בכל שלבי ההיררכיה הארגונית . אולם א.' להסתפק כ בעצם קיומם של מנגנוני התקשורת הפורמליים, אלא .ש להבטיח גם את קיומם של יחסי הגומלין החברתיים. יחסים כאלו יתקיימו באמצעות קמתם של מנגנונים חברתיים פורמליים ובלתי פורמליים אשר יקלו בזרימתו החופשית של הידע הכללי והידע הייחודי (הון אינטלקטואלי) בין העובדים בארגון. למשל, הדרכה באמצעות חניכה שתעשה בחלקה על ידי עובדים ותיקים ויתר תחום ההדרכה באמצעות האינטרנט ,הצומח במהירות אף בשווקי ההדרכה המסורתיים המאפשר לבצע הדרכה ב"לימוד מרחוק" ישירות מהמחשב האיש(P.C.) הלימוד מרחוק יהיה, כנראה, תחום בעל שיעור הגידול המהיר ביותר ב"תעשיות ההדרכה" העתידיות. הכיתה הווירטואלית תחליף את הכיתה המסורתית במרכז ההדרכה, ויתאפשר לקבל ידע עדכני בזמן אמת אינטראקציה דו -סיטרית המתרחשת בין המורה והמדריך לבין הלומד.

אוטוסטרדת המידע (רשת התקשורת הבין - מחשבית) מאפשרת זרימה מהירה של המידע ברשת הפנים-ארגונית והחוץ-ארגונית ומטשטשת את הגבולות הקיימים בין הדרכה פנים ארגונית, הדרכה חוץ-ארגונית לבין "הדרכה מרחוק ". מערכות ההדרכה העתידיות המתבססות על עקרון הסייברספייס (Cyberspace) יאפשרו לתקשר זה עם זה, ללא מגבלות של זמן ומקום. כמו כן, יתקצר משך זמן העדכון של המידע והפצתו ויהפך למידי (On Line). בכך נוצרות אפשרויות למידה רבות יותר ומגוונות יותר, דיסקין(51 - 50 :1995).

מרכזי ההדרכה העתידיים עשויים להפוך ל"מרכזי הדרכה משולבים עם משאבי יידע", מרכזים אלו יבוזרו במערכות הארגון. על כל שלוחותיו. הם יהפכו למרכזי סיוע ישירים"(Help Desk). מרכזים אשר עד היום היו נחלת מרכזי המחשבים בלבד. מרכזי ההדרכה יהפכו ,אפוא, למערכות "תומכות החלטה" ו"תומכות ביצוע" ויענו ב"זמן אמת"- J.I.T. ,(Just In Time) לבעיות המתעוררות במהלך השוטף של העבודה. בכך יסייעו בהפחתת עלות העבודה (כספי1977). בעידן מערכות המידע תעסוק ההדרכה בזיהוי הבעיות השוטפות הטעונות פתרון וכן בעיתוד אופי המטלות הנובעות מהפיתוח העסקי. לכן בהכרח, תתקרב, הדרכה למרכז ההחלטות של הארגון ותתבצע תוך כדי העבודה עצמה שינוי זה יגרום לכך שההדרכה תהיה נתונה לבקרה מתמדת מצד ההנהלה, ובאופן עקיף גם לטשטוש הולך וגובר, הקיים כיום, בין גבולות ה"עבודה" וה"הדרכה". חלק נכבד יותר של העבודה יעשה תוך כדי למידה, וחלק של הלמידה יעשה תוך כדי עבודה. גם גבולותיו הברורים של "מקום העבודה" לעומת "מקום ההדרכה וההכשרה" - ילך ויעלם, אף ההדרכה הפנים ארגונית והחוץ ארגונית, הנפרדות כיום, הולכות ומשתלבות. קהל הלקוחות, של מערכות ההדרכה ,הולך ומתרחב, ואליו נוספים גם ספקי הארגון. כמו כן מתקיימת, במערכות אלה הדרכת לקוחות .

4. העיסוק, התפקיד והארגון כמושא להדרכה

ניתן לראות את התפקיד ואת העיסוק כשני צדדיו של אותו מטבע. העיסוק מאפיין את יחידת העסקה מחוץ לארגון, הרי התפקיד מאפיין את יחידת ההעסקה בתוך הארגון. בארגון דינמי על אף שהעיסוק מתפגר אחרי השינויים המתרחשים במהות התפקיד. אך גם בקצב זה אין מערכות הלימוד וההכשרה הפורמליות יכולות לעמוד בקצב זה ולכן עולה, כאמור, חשיבותה של ההדרכה .

כאשר הסביבה איננה יציבה ומשתנה במהירות ובעוצמה רבה, הופכת יציבותם של העיסוקים והתפקידים לנטל על צוואר הארגון. זאת כיון שהתנאים שייצרו בעבר את בסיסיהם של תנאי העבודה הקלאסיים(Work Situation) , הולכים ומתמוטטים. כנראה, שהמאה הבאה תתאפיין בסופה של תקופת העיסוקים במתכונתה הקיימת (Post Job Organization)ובמעבר לתפקידים שישתנו במהותם בקצב מהיר. אולם גם אם לא נקבל את הגירסה הקיצונית בדבר העלמם של העיסוקים, הרי ללא ספק אורך חייהם של התפקידים ושל העיסוקים וכן קיומן של המטלות הנלוות- יתקצר מאד. כל שינוי בארגון ישנה את פוטנציאל מושאי ההדרכה. דבר זה מחייב הערכות חדשה במהות ההדרכה, בשיטותיה ובתדירותה. על רקע זה יצמח הצורך בהכנסת שיטת "הלימוד המתמיד" - l.l.l. (Life Long Learning).

שוב אין העיסוק בלבד, אותו ממלא העובד או עתיד למלא, יכול לשמש כבסיס לקביעת יעדי ההדרכה. כל פרוייקט מביא לשינוי פני קבוצת העבודה או/ו צוותה. המשימות חולפות, המטלות משתנות ולוחות הזמנים נעשים מגוונים יותר. גם תפיסת הארגון שוב איננה יותר מכניסטית ורציונאלית כבעבר. לכן אין ההדרכה עוד חוליה שולית בארגון. היא נהפכת להיות מרכזית!

ההדרכה לא תהיה עוד קשורה רק למיומנות של העיסוק והתפקיד. היא תעסוק גם בהקניית "יכולות הליבה"(Core Competencies), האופייניות לתפקידים בארגון כולו, ללא קשר ליחידות תעסוקה ספציפיות. בהכרח יחול גם שינוי מהותי בעולם הקרירות של הארגון. השינוי יהיה בלימודים אשר הכינו לקראת שלבי קריירה אחת אשר הקבילה, לרוב גם לשלבי הגיל הכרונולוגי של המחזיק בהן (ניקולסון 1996,האל 1996) המאפיין את הקריירות, של תחילת האלף הבא, הוא הופעתן של "קרירות קצרות מועד". תידרשנה הפעלתן של סדרות קצרות רבות של לימוד, הדרכה והכשרה לכניסה ולשהות בקרירות אלו. לא עוד שלב אחד של לימודים גבוהים ומתמשכים המשמשים כתנאי לכניסה ולהתקדמות במקצוע ובעיסוקים הקרובים לו. מצופה כי קרירות העתיד תהיינה קריירות גמישות- החוצות תחומים, ארגונים, עיסוקים ומעסיקים .קרירות אלו יהוו מודלים חדשים של תעסוקה שבהם יהיה להדרכה תפקיד מרכזי בעצם קיומן! כיוונים אלו ואחרים גורמים בהכרח לשינויים גם במהויות ההדרכה.

5. השינוי במהות ההדרכה

השינוי במהויות ההדרכה ניזון, בין היתר, כתוצאה מהשינויים בתפיסת המושג של כוח אדם המתרחש בשנים האחרונות. זהו לא רק שינוי בתפיסת המושג, אלא גם שינוי בתפיסה הכוללת המתייחסת לעובד כ"משאב אנוש". בעבר היה השימוש בנושא כוח אדם מצין משמעות של כמותית ושל יציבות בלבד, אולם כיום המושג של משאבי אנוש מקבל משמעות של איכות ושל דינמיות! השינוי במשמעות מחייב לעבור מקוד לקוד במהות ההדרכה, מקוד של ( Know How) של לקוד של " Learn How", (האל 1996:10 )ניתן להניח שהמעבר מקוד לקוד יהיה הדרגתי ומשולב. בטווח הקצר תעסוק ההדרכה יותר במשימות מוגדרות של תפקיד העובד, בעוד שבטווח הארוך היא תעסוק יותר בפיתוח יכולתו להסתגל לתנאי משימה משתנים וכן למיומנותו "כיצד ללמוד". התפתחותו של העובד כאינדבידואל איננה נפרדת כבעבר מהתפתחותו המקצועית (האל 1996). יהיה צורך בהקניית הבנה עמוקה יותר של זהותו העצמית של העובד(Self Knowledge)ביחס למציאות המורכבת, הנזילה והמשתנת במהירות. שום אינטליגנציה לימודית אקדמית איננה מציעה הכנה למערבולות המביאות לתהפוכות חיינו. יש צורך בהבנה סמויה, בלתי-מדוברת, השולטת על ההצלחה בתוך הארגון (גולמן,1995:50) מיומנויות דומננטיות נוספות תהיינה " יכולות העל",("Metaskills ") וכן "יכולות הליבה"

( Core Competencies ). בתכני ההדרכה הללו יכללו הרבה תכנים הקשורים לתרבות העסקית, להבנת המנגנונים החברתיים, ולקשרים הבין אישיים הנוצרים והמתחלפים עקב השינויים במהות המשימות. מיומנויות אלו ניתן לראותם כ"לימוד לקראת הסתגלות". ההדרכה תעסוק גם בשמירה על "כושר התעסוקה", (Employability ) ,של העובד בשוק העבודה הפנימי והחיצוני .

ההדרכה וההכשרה בארגון שוב לא תתייחסנה ללימודים הפורמליים, ול"לימוד מחדש" כבעבר, שכן לימודים אלו הם יקרים ומסורבלים ואינם עונים בהכרח לצרכים המשתנים. כבר כיום יותר ויותר ארגונים עסקיים מעניקים תארים על פי צורכיהם: למשל, תואר ב"ייצור" ניתן על ידי חברת מוטורלה בשיתוף עם אוניברסיטת נורתווסטרן. תואר ב"מתן שירות לציבור " ניתן על ידי חברת אמריקן אקספרס בשיתוף עם פינקס קולג' באריזונה אף חברת מקדונלס הקימה כידוע את אוניברסיטת " המבורגר" על שם המוצר אותו היא מייצרות. מגמות אלו תתרחבנה מאד בעתיד הלא רחוק. תרומתן של המוסדות להשכלה גבוהה יימדד בהתאם לתרומתן הסגולית לארגון. לכן יש לצפות כי בעתיד יגדל גם, חלקן של "תעשיות ההדרכה וההכשרה" שאינן בהכרח נמנות על מערכות ההשכלה הגבוהה. הכנסה גבוהה גדולה, צפויה מתעשיות ההדרכה שיוכלו להוכיח שהן עומדות בדרישות הארגונים העסקיים. שינויים אלו, במהויות ההדרכה, תחייבנה הערכות חדשה בנושאי המשוב והערכת האפקטיביות.

6. משובי הערכה מסורתיים לעומת עתידיים

מה מבדיל בין משוב הערכה עתידיית לבין משובי הערכה מסורתיים? כל עוד הארגון מתנהל על פי נהלים ומטרות קבועות, השינויים בארגון איטיים, וההגדרות המאפיינות את העיסוק יציבות וברורות ונעשות בתוך מערכת רציונלית של האצלה ושל סמכות -סביר שהשימוש יהיה באמצעות משובים מסורתיים. זאת כיון שהדרכת העובדים היא לקראת ביצוע מטלות דמויות פסי ייצור. במקרה הטוב תסייע ההדרכה לשיפור הכישורים והמיומנויות ובהקניית נורמות. קביעת יעדי הדרכה נעשה על פי "סקרים לצרכיי הדרכה" המתבססים על רצונות של "ציבור העובדים- על פי אופיים הקיים של העיסוקים הקיימים ובטיפוחם החיובי של העמדות והתחושות של העובדים במהלך ביצוע ההדרכה. מאחר ומערכות הדרכה המסורתיות אינן חלק מהתוכניות העסקיות של הארגון, הן אינן חייבות להיות קשורות לתוכניות לקידום עובדים, אלה הקימות מעת לעת, במערכת משאבי האנוש. נהפוך הוא, עוד כיום, משמשת דווקא ההדרכה כפונקציה להקפאת קידומו של העובד! מאחר ועלויות ההדרכה נחשבות כהוצאה בלתי חוזרת, הרי גם בדיקת האפקטיביות נעשת במונחים סובייקטיביים של שביעות רצון הלומד .

לעומת זה הפרדיגמה העתידית של ההדרכה רואה בהדרכה תשומה המיועדת להגדלת תפוקתו של העובד. לכן היא תהווה חלק בלתי נפרד של התוכניות העסקיות של הארגון. בדיקת האפקטיביות תתבצע במונחים אובייקטיביים ובמדדים עסקיים ברורים הן לטווח הקצר והן לטווח הארוך. משוב לפעולות ההדרכה יעשה כתהליך ולא כדבר חד פעמי .

הקושי של מערכות ההדרכה להסתגל לשינויים הנדרשים ולתשובתה של ההדרכה עלולה להביא להיווצרות של "פרדיגמת כלאיים", שלכאורה נראת כפרדיגמה עתידית, אך למעשה היא פרדיגמה מסורתית! "פרדיגמת הכלאיים" אופיינית להרבה ארגונים בישראל. בארגונים אלו, אף שלא חל בהם כל שינוי מהותי, מאמצים "תדמיות קידום" מתקדמות בהדרכה והופכים אותו למיתוס המתייחס לבית מדרשם של "נביאי ההדרכה האופנתיים". אולם רבים מהחידושים כלל אינם מתאימים לארגונים רבים, שכן הכנסת החידושים הללו הם מס שפתיים והעתקת "סגנון חיים הדרכתי" המתאים לארגונים דינמיים. להדרכות ולהשתלמויות "תדמית" אלו יש בישראל כיום ביקוש רב, המאפשר לרבות מחברות הייעוץ להתפרנס מכך בכבוד. אולם חלקן של חברות אלו מתבסס עדיין על העיסוק כבסיס לניהול ולהדרכה (שירום 1996:73) ואינן מתאימות עצמן לשינויים המתרחשים בתוך הארגונים. חברות אלו מתייחסות לשאלת המשוב שנמצאה יעילה לגיוס לומדים - האם תמליץ לחבריך להשתתף בהשתלמות שבה השתתפת ? " במילים אחרות, האמצעי השווקי האפקטיבי הוא בשיטת "חבר מביא חבר " ולא בהכרח בצורך המהותי של ההדרכה. משובי הערכה המסורתיים ואף המשובים ברוח "פרדיגמת הכלאיים". אינם עונים לצרכים של ארגונים בעידן טכנולוגיית המידע. המשובים העונים על צרכים אלו חייבים להתייחס במונחים של כדאיות עסקית. ארגונים ציבוריים, בהם נהוגים "גמולי ההשתלמות", קיים מצב המהווה אנטיזה לנושא האפקטיביות של ההדרכה. תפוקת ההדרכה של הגמולים נמדד כתוספת שכר בלבד ובכך נהפכו התפוקות ל"אשליית קידום" ואין להם דבר וחצי דבר עם העלאת רמת השירות או לשיפור התפוקה.

7. הקשיים במדידת האפקטיביות

אין ספק שקיים קושי רב באמידה המדויקת של אפקטיביות ההשקעה בהדרכה בהקשרה הישיר לתפוקה. קשה להגיע לכימות מדויק של התמורות הכלכליות של ההדרכה שכן הדברים אינם חד ערכיים. קשה ליחס את המעברים באופן ישיר לתהליכי ההדרכה ולתוצאותיה ולעבור מתשומות לתפוקות. הדיון על אפקטיביות ההדרכה נמשך זמן רב. טרם נמצאו כמה מהמשתנים המתערבים המשפיעים על ההדרכה, אולי עקב ריבוי המשתנים והפירושים הניתנים להם.

במערכות ההדרכה המסורתיות קיימת שונות רבה בעצם ההגדרה של האפקטיביות בהדרכה. שונות זו נובעת בין היתר, מעצם קיומם של קהלי המטרה שונים השותפים ל"מעשה ההדרכה", שכן ראית ההדרכה ומטרותיה האפשריות מגוונת למדי - בנוסף ללומדים עצמם, שותפים גם "המארגנים", ו"המבצעים" - המורים, החונכים, המדריכים, ההנהלה, השותפים האסטרטגיים, הממונים הישירים ועוד. לכן ,קשה לדבר על מטרות משותפות בין קהלי היעד השונים ,בעיקר בארגונים מסורתיים. בארגונים אלו נקבעים "מחירים" שונים לתוצרי הדרכה - מחירים שאינם בהכרח במונחי שוק. בעוד שבארגונים עסקיים, המדדים חייבים להיות במונחי תפוקה כאשר מחירי השוק ברורים ומוסכמים.

קיימים ארגונים המפעילים כבר היום מדדי תפוקה במונחי ביצוע . אולם ארגונים אלו מתייחסים להדרכות ספציפיות שמטרתן לשפר את ביצועי העובד על ידי הקנית מיומנויות וידע חיוני המיועד לסביבות העבודה בהם נדרש, למשל, לבצע הנחיות על פי תקני איכות ובטיחות. מדדי משוב מסוג זה מתייחסים להקטנת כשלים בתחום הייצור והשירות, להורדת תקלות בייצור ולהשגת "אפס ליקויים". כמו כן, הם מתייחסים להעלאת התפוקה, לשיפור איכותה ולהעלאת המכירות. אולם למרות שכל המדדים הללו הם אמנם במונחי אפקטיביות ברורים, הם אינם אלא מדדים טובים למשימות ברורות וממוקדות לטווח הקצר בלבד של בעלי התפקידים בארגון. תהליך המדידה אינו מרכיב, בהכרח, את מערך ההדרכה המיועד לענות על כל צרכי הארגון לטווח הבינוני והארוך. כן לא ניתן לקבוע באופן חד משמעי הצלחה מזווית אחת, שכן משוב אפקטיבי במונחי הארגון, חייב להיות תהליכי ולהשתמש בכמה סוגי מדדים, כאמור, במדדים הסובייקטיביים כשלעצמם, המדדים של הישגים לימודיים בנפרד ובמדדים לשיפור איכות חיי העובד אינם יכולים לשמש מדדים להערכת אפקטיביות ההדרכה בארגון העסקי.

8. כיווני הערכה חדשים

ללא ספק השינויים בדרישות ההדרכה בארגון העסקי מחייבת פיתוח שיטות הערכה חדשות, מוצע להנהיג "הערכה אפקטיבית דינמית" בטווחי הביניים ובטווחים הארוכים. שוב אין להסתפק בהערכות קצרות טווח של "הדרכות תלויות משימה .יש להדגיש יותר את בדיקת האפקטיביות של "מיומנויות הליבה" העוסקות כאמור בהבנת תהליכים קולקטיביים, ביכולות להסתגל למשימות משתנות, ברכישת מיומנויות של למידה עצמאית. כמו כן, יש צורך להתייחס לקשיים המתגברים בחיפוש הזהות העצמית של העובד במציאות העסקית המורכבת והדינמית.

בארגונים בהם עולה החשיבות של התמורה האפקטיבית של הון אנושי נדיר, יחסית, קשה להשגה. מוצע לקבוע את משך השהות האפקטיבית בארגון, שהותם של עובדים בארגון הוא מקדם משמעותי במונחי תפוקה, בעיקר ניכר הדבר באותם העוסקים בשוק התוכנה הבינלאומי. בשוק זה מאבדים ארגונים רבים את עובדיהם "בטרם עת"! כתוצאה ממחסור בעובדים נחטפים הם על ידי חברות מתחרות, מאידך קיימים גם

ארגונים רבים אחרים אשר אינם מסוגלים כלל, ואף אין להם עניין להבטיח לעובדיהם מקום עבודה לזמן ארוך ובודאי לא לאורך כל תקופת החיים. לכן מוצע להפעיל את הגישה של "השהות האופטימלית של העובד באירגון". "השהות האופטימלית" היא התקופה שבה תורם העובד את התרומה האופטימלית לארגון במונחי שוק. תקופה זו משתנת ותלויה בתרומת העובד בסיטואציות התעסוקה השונות. בסקרים רבים נמצא כבר בשימוש המונח המציין את ה"שהות הממוצעת" של העובד באירגון, מונח זה משמש כאחד הכלים הבאים לציין את הניידות של העובדים במשק , (הכט,1991) בעזרת כלי זה ,נערך לאחרונה סקר, על יד: חברת אינפוגולד, מקבוצת לביא, ונמצא כי "השהות הממוצעת" בארגוני ההי-טק" בישראל מגיעה ל-2 4 שנים בממוצע לארגון. זאת שוואה לארה"ב אשר שם "השהות הממוצעת" היא של 3 שנים בממוצע לארגון! בעוד "השהות הממוצעת" של כלל התעשייה בישראל, בהשוואה לארגוני ההיטק, היא כפול ומגיע ל- 4.8 שנים. אשר למגזר הבנקאי בישראל "השהות הממוצעת" למגזר זה מגיעה ל15- שנה,( גלובס10.6.97)השאלה האם אין "השהות הממוצעת" של העובד היא גם "השהות האופטימלית"? התשובה טעונה בדיקה, שכן הדבר שונה מארגון לארגון. ישראל, בה קיימת "שהות ממוצעת" נמוכה מאד של 2.4 שנים לארגון יש צורך בשינוי מדיניות של הארגונים. אחת הדילמות התדירות האם להעדיף עובדים חדשים מחוץ לארגון. על פני עובדים מתוכו-עובדים אשר יקבלו הכשרה והדרכה ע"פ הצרכים, במילים אחרות היא השאלה באיזה סוג עובדים כדאי להשקיע? אין ספק שארגון אשר לא דואג לעובדיו יעמוד בפני נשירה לא מתוכננת, עזיבה בלתי מסודרת ולאווירה מתנכרת. ההצעה לשימוש במדד של "השהות האופטימלית" יכולה לשמש נורמה לארגון על פי תפיסת "ההון האנושי" והיא מתאימה במיוחד, כאמור, לאירגון העסקי מחד, כמו כן יכול המדד לשמש כבסיס להסכמים ברורים עם העובדים ואף לשמש כסעיף בחוזה אישי בין הארגון לבין לעובד. ההדרכה עשויה לכן לשמש כווסת עיקרי לשם קביעת אורך "תקופת השהות" ולמעבר למסגרות תעסוקה חילופיות ואף לשמש כהכנה לפרישה עם מתח מופחת וניכור מיותרים. כך יתחשב הארגון בצרכי העובדים תוך שמירה על רמת "מיומנויות ברות תעסוקה" (Employability) . באמצעות הדרכות קצרות, ומתמידות יוכל הארגון, ביתר קלות, לקבוע ולשמר את העובדים בהתאם לשהות האופטימלית" הרצויה לצרכיו. שמירה על "מיומנויות ברות תעסוקה" ניתן להקנות במסגרת "מרכזי קרירה" (Action Center Career) .מרכז כזה הוקם כבר ביזמת חברת אפל בשיתוף עם חברות נוספות בעמק הסיליקון,("הארץ " 15.7.96) מטרת המרכז לתכנן את קידום העובדים מחד, מאידך לאפשר להם לעבור בבוא הזמן לארגון אחר, לקרירה אחרת, וכו', ההדרכה ,במשמעות זו, עשויה לשמור על העובדים המוכשרים, היכולים עדין לתרום לארגון, ומאידך מאפשרת גם מציאת עבודה חלופית לעובדים שחדלו להיות אפקטיביים למסגרת האירגון. כבר כיום הנהיגו כמה ארגונים עסקיים מדיניות חדשה בנושא הדרכה. חברת מטרורולה, כחברה רב לאומית שיש לה סניפים בכמה מדינות, הנהיגה את "ההדרכה המתמדת" לכל עובדיה. כל עובד בחברה חייב לקבל 20 ימי הדרכה בשנה הניתנת בכל אחד מסניפי החברה. מענינת השאלה על סמך מה נקבעה "מכסה" זו? אין ספק שמדיניות ההדרכה של הארגונים הדינמיים החלה את העידן החדש אולם היא עדין בראשית הדרך. ניתן לצפות כי בשלהי האלף השני ובתחילת האלף השלישי תהיה מהפכה של ממש בכל מה שקשור להדרכה כמדיניות הארגון.

 

סיכום

עולם התעסוקה של המאה העשרים ואחד יהיה בעל קודים שונים מהקיימים, כיום כאשר ההדרכה תהווה אחד מהקודים המציינים את השינוי. ההדרכה בארגון העסקי, בעידן טכנולוגיות המידע, איננה עוד מרכיב אחד מני רבים ב"חינוך מבוגרים", כפי שהיה בעבר,( הכט :1984 ). ההדרכה מקבלת עוצמה רבה יותר, נרחבת יותר ובעלת משמעות שונה ביחס לעובד "המבוגר". ההדרכה תהיה מתמדת יותר ומתמשכת לאורך כל חיי העובד ותסייע בדרכה להובלת הארגון העסקי לצמיחה ולשגשוג ולהגנה בפני כיליון, ההדרכה האפקטיבית תהיה משולבת כולה ביעדים העסקיים של הארגון .הבטחת הדרכה יעילה תלויה רבות באיכותה של "הלמידה הארגונית", בעוד שעוצמתה של ההדרכה עשויה להיות בבואה להצלחת הארגון.

ההדרכה במשמעותה החדשה הופכת במידה הולכת וגוברת לתחליף לפונקציות פורמליות ובלתי פורמליות, המאפיינות את מערכות החינוך וההכשרה ואת השירותים המסיעים למערכות אלו. אולם לא הציונים ואף לא התעודות ישמשו עוד כמדדי הצלחה משמעותיים, אלא היכולת של העובד לעמוד בהצלחה במשימות המוטלות עליו בתנאי אי-ודאות מתמידים ומשתנים. מדדי ההערכה יהיו ברובם אובייקטיביים על פי ערכם במחירי שוק. למעשה מרכזי ההדרכה יהיו מרכזי רווח לכל דבר. המדדים הסובייקטיביים הקיימים יהוו, במקרה הטוב, מדדי בינים ולא ניתן יהיה לראותם כמדדים סופיים העומדים בפני עצמם. ההדרכה עשויה אף להוות ווסת חשוב בקביעת "השהות האופטימלית" הרצויה של העובד בארגון .יחד עם זאת עדין ארוכה הדרך במציאת המתודולוגיות הנכונות של אופטימליות של הערכה אפקטיבית, שכן "הדרכה ועסקים" עדין מהווים צירוף מורכב למדי וכנראה אף לא מפוענח דיו .


מקורות

1. Arthur, M.B. & Rousseau, D. (1996), "A New Career Lexicon for the 21st Century", The Academy of Management Executive. 10 (4): 2-40

2. Brousseau. K. W., Driver. M. I, Eneroth. K. & Larsson. R. (1996), "Career Pandemonium: Realigning Organizations and Individuals", The Academy of Management Executive. 10 (4): 52-67.

3. Candace. J. & DeFillippi. R. 1 (1996), "Back to the Future in Film: Combining Industry and Self- knowledge to Meet the Career Challenges of the 21st Century", The Academy of Management Executive. 10 (4): 89-103.

4. Edvinsson, L. & Malone, M. S. (1997) Intellectual Capital. N.Y. Harper Business.

5. Hall, D. T. (1996), "Protean Careers of the 21st Century", The Academy of Management Executive. 10 (4): 8-17.

6. Nicholson, N. (1996), "Career Systems in Crisis: Change and Opportunity in the Information Age", The Academy of Management Executive. 10 (4): 52-67.

7. Stein, E. H. (1996), Career Anchors Revisited: Implications for Career 10(4): 80-89.

8 . ביגלמן, ש'(1997), (עורך), "משאבי אנוש בתעשיות עתירות ידע" (אוגוסט),הארץ,2 : כל הגיליון (מוסף מיוחד).

9 . גולמן, ד' (1995 ), אינטלגנציה רגשית , תל-אביב: מטר .

10. דיסקין, א'(1995) "הדרכה ברוח הזמן",סטטוס ,(מרץ ): 46-50 . קודש,י'וירון,ק'(עורכים),עיונים בחינוך מבוגרים,(ספר שחר). ירושלים: מרכז מרטין בובר, האוניברסיטה העברית.,

12. הכט, :' (1991) "ניידות בתנאי שוק משתנים", משאבי אנוש, 39:29-34 .

1 3, הס ר' (1997) "תפיסה כוללת לפיתוח ההון האנוש: בארגון", משאבי אנוש ,45:18-30 .

14. ורדי, י' (1996) "לקראת קרירה וירטואלית", סטטוס (ספטמבר):20-2 .

15. כספי, א'(1997) "הדרכה עתידית בראיה עתידנית" בתוך "המגמות העתידיות בפיתוח ההון האנושי

במדינת ישראל": אופק 2000.

16. שירום, א' (1996) "החלפת תקליטון בראש המנהלים" ,סטטוס,(ספטמבר):70 - 73.

17. שני, ר 'ומיתקי ר'(1996) "למידה ארגונית כמנוף להצלחה עסקית.', ניהול, (אוגוסט):17.1 1 .

 

תגובות
רק משתמשים רשומים רשאים לכתוב תגובות